L’entretien d’évaluation : un levier du Talent Management

L’entretien annuel est indissociable de la politique RH de l’entreprise. En tout point, il doit être pensé, organisé, suivi en parfaite cohérence avec l’orientation stratégique de la société. David Lagarrigue est Senior Manager et Directeur du Développement RH au sein du cabinet Althéa, leader dans le domaine du conseil et l’expertise RH/SIRH. Fort de 12 ans d’expérience dans le conseil en Ressources Humaines, il accompagne au quotidien les sociétés du CAC 40 et du mid market dans la mise en place de leurs process de Talent Management. Dans cette interview, il revient sur les fondamentaux de l’entretien annuel, et en particulier cette nécessité d’intégration du processus à la stratégie globale de l’entreprise.

L’entretien annuel au coeur de la stratégie de l'entreprise

L'entretien annuel doit permettre de décliner les objectifs stratégiques de l'entreprise au niveau des objectifs individuels de chaque collaborateur. 

"Il sert de baromètre pour identifier la motivation ou les difficultés du collaborateur, et contribue à la mise en place d'un plan d'actions approprié si nécessaire. Il contribue donc à la limitation du turn over des salariés et au développement de leur employabilité."

L'analyse collective des résultats des entretiens annuels permet quant à elle d'identifier les compétences au sein de chaque équipe, et in fine les besoins de formation et de recrutement de l'entreprise. L'identification des "potentiels" et des experts permet de construire des parcours adaptés au développement et à la fidélisation de ces profils. 

"La difficulté principale pour l'entreprise est de cadrer en amont les objectifs du "Talent Management" : développer les compétences, attirer et fidéliser les talents, garantir la continuité de l'activité..."

La stratégie de Talent Management se décline alors sur le processus d'entretien annuel. Faut-il dissocier l' évaluation des compétences (positionnement dans son poste / employabilité) et la performance (atteinte des objectifs / rémunération) ? Quelle est la population concernée (cadres / non cadres) et faut-il prévoir un processus commun ou spécifique ? Les réponses à ces questions déterminent le processus à mettre en place, le timing, les thématiques traitées, les acteurs impliqués et les interactions avec les autres processus RH (rémunération, formation, people review…).

Ecueils et bonnes pratiques

Un entretien mal préparé est un entretien manqué. En effet, la phase de préparation permet à l’employé et au manager de prendre du recul sur l’année écoulée et de se focaliser sur les points clés à aborder en entretien.

L’entretien annuel est avant tout un moment d’échange privilégié entre le collaborateur et son manager. Le manager doit veiller à laisser le collaborateur s’exprimer et à ne pas monopoliser la parole. Il est important d’écouter le retour du consultant sur son année et de lui laisser l’occasion d’exprimer ses difficultés ou de valoriser ses axes de progrès.

Enfin quelques règles simples doivent être respectées : l’entretien a lieu au calme, sans interruption. Il démarre à l’heure et sur un créneau horaire approprié.

Le SIRH : frein ou accélérateur de l'évaluation annuelle ?

De nombreux SIRH (système d'information de gestion des Ressources Humaines) existent sur le marché et permettent de fiabiliser et fluidifier les échanges d’information, de conserver et d’exploiter la synthèse des entretiens, d’analyser les données individuelles dans une approche collective (people review, plans de succession…). Le temps des formulaires papier qui restaient enfermés au fond d’un tiroir est révolu !

Cependant, il est dangereux de croire que le déploiement d’un TMS palie la définition du processus. Le SIRH facilite uniquement la mise en œuvre des décisions prises.

La mise en œuvre des entretiens annuels dans une entreprise, surtout lorsqu’elle s’accompagne du déploiement d’un TMS, nécessite un fort accompagnement du changement. L’évaluation de la performance et des compétences est un sujet sensible, et bon nombre de collaborateurs appréhendent l’utilisation qui peut être faite de leurs informations personnelles et l’impact sur leur carrière. Le processus d’entretien annuel doit donc être expliqué, et sa valeur ajoutée pour le collaborateur et le manager bien comprise.

Les variantes de l’entretien d’évaluation

"L’entretien annuel a généralement lieu entre le manager hiérarchique et le collaborateur. L’entretien est généralement décomposé en deux temps : un bilan de l’année passée qui permet de mesurer la montée en compétences, l’apprentissage du métier et l’atteinte des objectifs fixés. Et une projection sur l’année à venir, avec la définition de nouveaux objectifs et l’identification des plans de développement."

La principale variante se situe en amont de l’entretien. Il s’agit de la phase d’auto-évaluation réalisée directement par le collaborateur. Qu’elle soit obligatoire ou non, visible ou non par le manager avant l’entretien, l’auto-évaluation permet au collaborateur de préparer son entretien et de se positionner par rapport à ses objectifs et son évolution de carrière.

En fonction du contexte, du métier, du type de population, il existe de nombreuses variantes qui permettent d’aller plus loin. Le 180° ou le 360° sont des revues qui complètent l’évaluation classique du manager par un retour des pairs ou des collaborateurs.

Interactions avec les autres processus RH

L’entretien annuel permet également de faire le lien entre le poste et les compétences, et les actions de développement (formation, tutoring…). Pour cette raison, les entreprises abordent souvent leurs réflexions sur le Learning Management en parallèle du Talent Management.

Lorsqu’il est lié à la salary review, il permet également de valoriser et reconnaître la progression du collaborateur avec l’annonce des augmentations et des promotions. Les problématiques de Compensation & Benefits et de Talent Management sont donc elles aussi très liées.

Conclusion

L’entretien annuel est une étape clé dans le cycle de progression de tout collaborateur. C’est un moment d’échange indispensable et aucun SIRH ne pourra remplacer la discussion entre le collaborateur et le manager. Bien mené, il contribue au développement et à la fidélisation des collaborateurs.

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