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L' entretien individuel annuel, la boussole de l'entreprise

Publie le 10 Décembre 2014 11:04

Frédérique Cléach est coach et consultante en ressources humaines. Elle a suivi la formation de coaching de l’université de Paris 8, puis complété son cursus par une formation en approche systémique. Son métier actuel est dans la continuité des ses expériences précédentes : Responsable d’un Cabinet de Conseil en Ressources Humaines et salariée au sein de Direction des Ressources Humaines dans des entreprises. Cette expérience lui permet de parler de l’entretien annuel en connaissance de cause. Dans cette interview, elle évoque l’entretien individuel sous tous ses angles, et propose des axes d’amélioration originaux.

Patron de TPE, manager de PME, deux approches différentes de l’entretien annuel

J’interviens surtout par le biais du coaching avec des patrons de TPE ou des managers de PME. Si l’objet de leurs demandes se rejoignent, leurs objectifs diffèrent. La demande du manager se situe sur le cadre, le processus, la posture à adopter. Ceci afin de limiter, dans la mesure du possible, le stress inhérent à ce genre d’exercice, vécu par l’évaluateur comme par l’évalué. La demande des patrons de TPE est plus large. Cet entretien avec leurs salariés est pour eux l’occasion d’avoir une vision d’ensemble sur la façon dont chacun vit concrètement son poste.
 
Cet entretien individuel permet, s’il est bien mené et bien analysé de:
  • Vérifier l’adéquation entre le poste et les compétences du salarié
  • Faire évoluer les collaborateurs par des formations adaptées à la stratégie de l’entreprise.
C’est une bonne manière de renforcer la cohérence du développement de la société. De mon point de vue, l’entretien annuel est un outil qui s’intègre dans un objectif plus large de progression pour chacun et de réussite pour la société.
 

Évaluation stressante ou reconnaissance du travail constructive ?

J’ai découvert l’entretien d’évaluation à la fin des années 80, au tout début de son utilisation dans l’entreprise. J’étais alors l’assistante d’une directrice des ressources humaines très innovante dans l’exercice de sa fonction. J’ai pu constater combien ce nouvel outil pouvait être vécu différemment par l’encadrement :
  • Soit comme un exercice inutile imposé par la DRH, 
  • Soit comme un moyen de faire le point sur les résultats et les besoins des membres de son équipe.
Et bien sûr, cette différence de perception se ressentait dans la façon dont les entretiens étaient menés par l’encadrement et vécus par les personnes évaluées :
  • Une évaluation stressante, inutile, source de conflit, 
  • Ou une prise en compte, une reconnaissance du travail effectué.
J’ai donc eu la chance de vivre mon premier entretien d’évaluation au sein de cette société, avec une hiérarchie soucieuse de le mener dans une visée constructive.

Quand je suis passée de l’autre côté, j’ai vérifié l’importance d’un cadre défini à l’avance, d’un processus explicité à la personne évaluée, d’un document relatant les propos tenus de part et d’autre, portant la signature des deux parties, ceci faisant alors office de contrat. Cependant, cela ne suffit pas, il est déterminant que le manager soit en accord avec la stratégie globale de l’entreprise et ait les moyens de tenir ses engagements en terme de formations et d’évolution de ses collaborateurs.

L’entretien d’évaluation est complexe. Il peut se révéler frustrant et stressant quand la DRH n’intègre pas cet outil dans sa gestion des carrières et quand la hiérarchie méconnaît l’environnement de travail du
salarié évalué.

Les deux exemples suivant illustrent ces deux nécessités :

Une histoire qui se finit bien

Une de mes clientes avait été très déstabilisée par son entretien d’évaluation. Son manager lui reprochait de ne pas avoir tenu ses objectifs alors que le contexte avait changé en cours d’année. Une méconnaissance du terrain par sa hiérarchie réduisait son champ de vision et la faisait se concentrer uniquement sur les objectifs visés
l’année précédente sans tenir compte du changement. Pourtant, dans ce nouveau contexte, d’autres objectifs avaient été atteints qui n’avaient pas été pris en compte dans son évaluation.
Heureusement, après un temps de réflexion et le dépit passé, ma cliente a eu le courage de rencontrer à nouveau sa hiérarchie pour lui expliquer l’évolution du contexte. Celle-ci a alors reconnu son erreur, sa méconnaissance de ce qu’avait pu vivre son salarié.

Un échec annoncé

Un manager m’a raconté combien il lui était difficile de mener ces entretiens alors que la DRH était peu soucieuse de la gestion des carrières des salariés.
Ce manager savait pertinemment qu’il ne pouvait rien accorder à son équipe en matière de formations adaptées à leur métier ou d’évolution de carrière. Son seul levier, pour motiver son équipe, fut d’accepter leur demandes de formations pourtant éloignées de leur métier d’origine et sans valeur ajoutée pour la société.

 

Des axes d'amélioration : communiquer et aller vers plus d’objectivité

Dans sa conception, il me semble important de réduire la part de subjectivité en s’en tenant à la mesure des réalisations des objectifs en rapport avec le poste occupé.

Il faudrait éviter les critères non objectifs qui ont trait au comportement. Le ressenti que chacun peut avoir de l’autre est source de projection.

Pour une application efficace de cet entretien et dans le respect de chacun, il est utile de communiquer des informations précises sur cet entretien et de dispenser une formation aux managers qui en expriment le besoin. 

Son utilisation réunit quelques données de base :
  • Définir un cadre,
  • Expliquer le processus,
  • Donner la priorité au factuel et à l’objectif sur le subjectif,
  • Eviter tout ce qui a trait au comportement et au psychologique,
  • Garder une trace écrite signée par les deux protagonistes.
     

Les entretiens annuels, indicateurs précieux de la situation globale de l’entreprise.

Ces entretiens, s’ils sont exploités de manière efficace par le service de la gestion des ressources humaines, sont une source précieuse d’informations sur la situation globale de l’entreprise et les améliorations à apporter sur :
  • Des objectifs réalisables,
  • Les conditions de travail,
  • Les descriptifs de poste en accord ou pas avec le terrain,
  • L’évaluation des formations, leur efficacité,
  • Les besoins en formation,
  • La gestion des carrières et des rémunérations.


Conclusion

Pour finir, je souhaiterais revenir su la phase d’exploitation de cet entretien. Selon moi, il serait judicieux d’articuler l’entretien d’évaluation axé résultat et l’entretien professionnel axé projet professionnel sur le long terme. C’est à mon avis une vision utile pour le développement de l’entreprise et pour le salarié qui devient acteur de sa vie professionnelle.


 

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