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L’entretien annuel, ou l’arrêt aux stands du pilote

Publie le 16 Avril 2013 12:38

Michel Mathieu, entretien annuel

L’entretien annuel a ses défenseurs, ses opposants. Mais il a aussi ses bâtisseurs, ceux qui contribuent à son évolution. Michel Mathieu a occupé des fonctions de dirigeant « multispécialiste" au sein de grands groupes et PME. Réfractaire à la notion d’évaluation, il prône « l’entretien d’évolution », ou le salarié est acteur, « pilote » de son propre parcours. Dans cette interview, il nous fait part de sa vision de l’entretien annuel, ou la dimension humaine occupe une place de choix.
 

 

 

Le passage aux stands du pilote de course

 L’entretien annuel, c'est comme le passage du  pilote de course au stand pour faire le point complet :

  • de ses résultats à date (objectifs / écarts / causes),
  • de ses moyens (compétences / collaborations / assistance / budgets),
  • de sa « forme » (charge de travail / priorités / relationnel* / motivation),
  • de la poursuite de sa course (corrections (responsabilités – formation –  moyens) / nouveaux objectifs (quantitatif – qualitatif avec référentiel /  planning).

           
Bien sûr, on y évoquera aussi :

  • sa relation avec l'équipe qui l'entoure (liens verticaux et horizontaux /  liens à créer),
  • la reconnaissance de ses résultats et  de son rôle au service du  collectif.
     

Préparer l’avenir plutôt qu’évaluer

"Il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va". Sénèque

Dans un grand groupe français où je l'ai vécu, l'entretien (semestriel) s'appelle « Management de la Performance et du Potentiel ». Cela donne une meilleure idée de l’intérêt de la démarche pour préparer l'avenir, et du collaborateur et de l'entreprise. Je remplacerais plus simplement le terme « évaluation » par « évolution » qui nous fait passer « de la photo au film », film de l'entreprise dont l'évalué est acteur...
 

Salarié : valoriser son action. Employeur : renforcer la cohésion.
Ensemble : préparer l'avenir

En tant qu’évalué et formé dès le début de ma carrière (chez un lessivier) j'ai toujours vu dans l'évaluation l'opportunité de valoriser mon action et de cultiver mon employabilité. L'évaluation nécessite cependant une grande préparation et un suivi des événements pour soutenir une évaluation constructive.

En tant qu'évaluateur c'est un exercice majeur de cohésion et de dynamique. Il mérite, à mon avis, des entretiens intermédiaires pour un pilotage plus juste et une mémoire fraîche des actions menées.
 

Etat des lieux et perfectibilité de l’entretien annuel

Les entretiens formels sont des étapes indispensables et centrales du management des résultats / attitudes / compétences / potentiels. Les multinationales mettent les moyens nécessaires pour réaliser ces « rendez vous de progrès », naturellement perfectibles, au cours desquels est aussi « vérifié » la compréhension de l'action future attendue de chacun.

Pour ce que je sais des PME (aussi bien en tant que salarié puis consultant) cet « exercice » n'a pas encore trouvé sa juste place, centrale, structurante ! Cet exercice requiert d'investir en temps / analyse / prospective / training / courage ! Il est encore trop souvent sacrifié sur l'autel du quotidien (« on attend que le véhicule tombe en panne, ou s'use à l'excès, plutôt que de s'imposer des révisions régulières!)
 

Intégrer le savoir être à l’entretien annuel : un enjeu délicat mais crucial

Le savoir être, essentiel à la cohésion et constructeur de synergies, n'est pas précisément mesurable. Il doit donc faire l'objet de choix de critères  « sous référentiel ». Ceci ne peut qu'être « connecté » à une action plus large concernant le savoir être (team building / formation Process Com / analyse transactionnelle / ou simplement volonté affirmée de valoriser le savoir être (opportunité d'animations en commun / mise en exergue d'actions spécifiques / respect d'une communication adaptée / libération organisée de la parole / droits et devoirs...)

Conditions 

Dans le cadre de l’entretien annuel, le manager ou dirigeant dispose de moyens de « reconnaissance » de la qualité du pilote...et de son évolution : élargissement des responsabilités (domaine en cours / hiérarchique / projet transversal), amélioration des compétences (expérience nouvelle / formation / employabilité), rémunération (salaire* / primes / avantages / congé formation). Il doit être capable de les utiliser à bon escient. Enfin, la manière de mener l’entretien (lieu / respect durée et date / supports / données / techniques de communication / prise en compte du profil comportemental de chacun) est fondamentale : elle doit être fondée sur le respect, la confiance, l’écoute et la fidélité de la retranscription.

* Le salaire peut être traité hors entretien pour déconnecter ce point important mais de court terme de"l'ambition sereine" de l'entretien.


Conclusion

L'acteur de l'entreprise est aussi utile par son influence personnelle sur l'organisation que par ses résultats quantitatifs. Sa façon de jouer est aussi importante que le texte qu'il doit prononcer. Il reste à trouver avec  « la troupe » et chaque  acteur la bonne méthode pour valoriser son « action relationnelle ».

« Si vous pensez que vous êtes trop petit pour changer quoique ce soit, essayez donc de dormir avec un moustique dans votre chambre." Betty Reese

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