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Entretien annuel : faut-il supprimer les grilles d’évaluation ?

Publie le 12 Septembre 2013 10:55

entretien annuel etat des lieux

Jacqueline Renaud dirige depuis 15 ans  JR coaching, une société de coaching, rue du Maine dans le 14ème arrondissement de Paris. Dans ce cadre, elle accompagne des dirigeants et managers dans toutes les évolutions de leur vie managériale, et notamment dans la mise en place de l’entretien annuel d’évaluation, acte de management essentiel. Dans cette interview, elle mène une réflexion sur l’état des lieux de cet exercice et nous invite à nous interroger sur les méthodes actuelles, qui semblent à l’origine d’une certaine lassitude, aussi bien chez les salariés qu’auprès des managers.
 

L’entretien annuel : un acte managérial qui tend vers la déshumanisation

« Aujourd’hui, les entreprises ont tendance à banaliser l’entretien d’évaluation ou à le déshumaniser en créant des grilles d’analyse rigides qui ne laissent pas beaucoup de place à une expression et une analyse pertinente du travail de chacun. » 

Quand il est bien mené, l'entretien d'évaluation est un acte managérial fort qui permet d’accorder un temps aux salariés et de les reconnaître. N’oublions pas les deux besoins fondamentaux en management : besoin de reconnaissance et besoin de sécurité. Si l’un des deux besoins n’est pas satisfait, il y a conflit.
 

L’entreprise doit appréhender cet exercice comme un « entretien de progrès »…

Tout salarié doit être ou devenir acteur de sa vie professionnelle, l’entretien annuel d’évaluation lui permet d’évoquer ses aspirations futures et d’avoir une vision de son avenir professionnel. Ainsi il ne subit pas l’entreprise, il devient acteur de son parcours, de ses besoins en formation pour évoluer. Mais pour qu’il s’approprie cet exercice et avance en ce sens, l’entreprise doit y mettre du sien. Et s’éloigner de la standardisation de l’entretien annuel.

« Quand l’entretien est bien défini, c’est un lieu d’échanges où tout peut être dit, c’est l’occasion de se poser pour construire l’avenir. Pour favoriser la réussite de l’entretien, chacun doit se positionner en adulte et savoir accepter les remarques tant du côté du manager que du côté du salarié. » Il n’est pas à sens unique. Si chacun a cette maturité affective pour construire un entretien de ce type, l’entreprise est gagnante car cet entretien sera une source de progrès pour tous. D’ailleurs dans certaines entreprises, l’entretien s’appelle entretien de progrès.

C’est aussi le moment d’évaluer les hauts potentiels et de mettre en place un parcours spécifique pour eux
 

Le salarié doit aussi y mettre du sien…

Dans l’exercice de l’entretien annuel, le salarié doit avoir un regard lucide sur son travail et formuler une autocritique. D'où la nécessité d'un travail d'autoévaluation préalable. Les deux temps importants de l’entretien sont : l’évaluation du travail passé et la définition des objectifs pour l’année future. Plus le salarié saura avoir un regard pertinent et objectif sur son travail et sur les objectifs futurs, plus son manager aura un autre regard sur lui. Il est hors de question de subir l’entretien, et d’être soumis. J’aurais envie de dire aux salariés : n’ayez pas peur de vous exprimer. Chacun à son niveau contribue à la construction de l’entreprise, il n’est pas question de se taire tout en étant respectueux de la fonction. Cela s’apprend.
 


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Les managers doivent à tout prix éviter le jugement de valeur

« L’entretien est néfaste au salarié dès qu’on sort du factuel et qu’on déborde sur les jugements de valeurs ». Il est nécessaire dans ce cas de recadrer le manager pour qu’il s’appuie toujours sur des faits surtout quand il aborde le comportement. De même que la définition des objectifs doit être illustrée par des indicateurs de mesure pour apprécier si l’objectif est atteint ou non.

Les grilles d’analyse ont-elles un sens ?

Si pour une meilleure exploitation par la DRH, les grilles d’analyse ne peuvent être changées, Il serait nécessaire que le responsable hiérarchique direct puisse revenir à une analyse plus littéraire de ses collaborateurs. Le conseil que je donne est que chacun puisse établir la cartographie des valeurs de son équipe afin de voir les évolutions de chacun. Cette cartographie lui sera très utile dans une démarche de conduite de changement d’organisation qui peut aboutir  à une évolution de métier.

« L'essentiel dans un entretien d'évaluation est de pouvoir définir les valeurs de chacun c'est-à-dire les qualités qui permettent de bien maîtriser son poste de travail et celles qui émergent et qui permettront de faire évoluer le collaborateur» C'est ma spécificité dans la démarche de coaching, j'apprends aux managers à agir de la sorte pour avoir un autre regard du collaborateur. S'il manque une compétence, la formation est là pour la combler, s'il n'y a pas adéquation des valeurs de la personne et des valeurs du poste, il y a mal être car il n'y a aucune formation pour apprendre une valeur, la formation peut au mieux la développer mais il faut qu'elle existe au départ.

L’utilisation de ce type de pratique serait à mon sens beaucoup plus efficace qu’une grille d’évaluation « toute faite » et à peine personnalisée selon les services et les secteurs d’activité. En agissant ainsi, l'entretien devient beaucoup plus attractif pour le manager et le managé.

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