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Définir sa politique de rémunération

Publie le 11 Avril 2013 10:56

la politique de rémunération, Florence Kelhetter

Le département RH est au cœur de la réflexion et de l’élaboration des politiques de rémunération. C’est lui qui pilote la masse salariale et qui connaît toutes les données sociales et fiscales permettant de maximiser l’euro investi par collaborateur. C’est aussi lui qui négocie les NAO (négociation annuelles obligatoires) avec les partenaires sociaux, qui mène les enquêtes de rémunération du marché. C’est pourquoi nous avons décidé d’interroger une Directrice des Ressources Humaines expérimentée pour nous parler de la politique de rémunération. Presque 30 ans de vie professionnelle, dont le premier tiers en ventes marketing avant de tomber dans les RH, Florence Kehlhetter a exercé dans de nombreux secteurs, avec des populations très diverses et sur des périmètres larges (jusqu’à 23 pays). Voici son témoignage.
 

Les déterminants de la politique de rémunération

Deux éléments sont prépondérants dans la détermination d’une politique de rémunération : la stratégie de l’entreprise et le marché dans lequel elle opère. En effet, la politique de rémunération est un levier très puissant pour accompagner des axes stratégiques de l’entreprise voire des valeurs. Ainsi les critères retenus pour la construction d’une politique de variable mettront l’accent sur les valeurs et les comportements que l’entreprise veut voir se développer. Mais une entreprise peut difficilement ne pas être dans la « norme » de ce que fait son marché et donc ses concurrents sans craindre de perdre en attractivité. Cependant, si on choisit d’être différent, il faut alors savoir non seulement l’expliquer mais aussi le vendre aux candidats et aux collaborateurs.
 

La fluctuation des lois sociales et fiscales perturbe la politique de rémunération

La principale contrainte dans l'élaboration et la mise en place d'un système de rémunération est la fluctuation des lois sociales et fiscales, car une politique de rémunération se construit pour du moyen voire long terme : elle doit porter la stratégie de l’entreprise et également participer à la maîtrise des coûts globaux de l’entreprise. A titre d’exemple, la mise en place d’une retraite sur-complémentaire en 2012 a vu le forfait social passer de 8 à 20% sur les cotisations employeur … idem pour les entreprises qui ont renégocié les accords participation ou / et intéressement début 2012 … Les coûts supplémentaires n’ont pas pu être budgétés dans le business plan et les entreprises qui ont pu renouveler leurs accords plus tard ont pu le prendre en compte ce qui fausse la concurrence des coûts.
 

Raisonner en « pouvoir d’achat pour le collaborateur »

Dans l’élaboration d’un système de rémunération, Il faut apprendre à raisonner en pouvoir d’achat pour le collaborateur. La question centrale est la suivante : comment maximiser leur pouvoir d’achat tout en minimisant les coûts pour l’employeur ? Ainsi une part mutuelle employeur augmentée donne du pouvoir d’achat au collaborateur sans pour autant faire varier la masse salariale, de même les primes transport, ou la dotation au CE. Il faut garder à l’esprit que tout euro en salaire supporte de lourdes charges et ne fait pas forcément augmenter le pouvoir d’achat net (après impôts) des collaborateurs.
 

Le bilan social individuel : montrer aux salariés combien ils coûtent à l’entreprise

Aujourd’hui les DRH disposent d’un outil extrêmement puissant pour communiquer sur l’ensemble de la rémunération que perçoit de façon directe ou indirecte le collaborateur : c’est le BSI (bilan social individuel). Ce document représente par un schéma explicite l’ensemble des dépenses engagées par l’entreprise pour son collaborateur, à  savoir son salaire, mais aussi les primes diverses et variées, la participation, l’intéressement, la contribution CE, la cantine, la formation…. Il faut le renseigner tous les ans afin de pouvoir montrer à chacun ce que l’entreprise « investit » sur lui et pouvoir lui expliquer que tout ne passe pas nécessairement par des augmentations de salaire à proprement parler, mais qu’une formation plus ou moins longue financée par l’entreprise, c’est un investissement pour son employabilité donc son emploi, et qui dit emploi dit rémunération …
 

Combien cela coûte à l’entreprise d’augmenter un salarié de 300€ pour un salaire initial de 1 500€ ?

Beaucoup plus que 300 euros … au-delà même des charges sociales, car il faut garder en tête que le salaire est la base de calcul de beaucoup de choses dans l’entreprise. C’est lui qui détermine le calcul des variables, des congés, des dotations CE ou formation, de la participation, de l’intéressement, … mais en plus il existe des effets négatifs de seuil liés à des allégements de charges possibles seulement jusqu’à certains montants.

Augmentations individuelles ou augmentations collectives ?

Une politique d’AG (augmentations générales) est largement justifiée pour des populations ayant des salaires peu élevés mais qui surtout travaillent en équipe et pour lesquelles il est difficile de connaître les performances individuelles. Cependant la politique de rémunération est un tout formé de nombreuses composantes et il est très possible d’avoir une politique d’AG qui ne couvre qu’en partie l’inflation si tant est que d’autres composantes sont mises en avant.

Le système d’augmentation au mérite est beaucoup mieux adapté pour les populations dont les performances individuelles sont réellement observables. Il faut que les évaluations de fin d’année le permettent mais surtout que l’entreprise fasse preuve de maturité en ce qui concerne les salaires. En effet le manager doit pouvoir s’appuyer sur des données marché qui lui permettent d’expliquer facilement à son collaborateur quelle est sa « valeur » marché et comment il se situe également par rapport à des collègues tenant le même poste.
 


Conclusion

La définition d’un système de rémunération et  de la politique d’augmentation est une d’une importance éminemment stratégique pour l’entreprise, puisqu’elle conditionne en partie la fidélisation des collaborateurs, d’une part, et la compétitivité de l’entreprise, d’autre part. De nombreux facteurs sont à considérer et l’entreprise n’a pas beaucoup d’autres solutions que de faire le bon choix. Ces quelques pistes vous donnent les principaux enjeux à prendre en compte dans l’élaboration d’une politique de rémunération.


 

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